Бюджетирование

Внедрили ли Вы уже CRM в своем бизнесе?
 






  
Иванов Дмитрий
Главный редактор
Пожалуйста, поучаствуйте в нашем тесте:
Оптимизация
бизнес процессов
Герасимов Николай
мл. редактор
Бюджетирование

Модель оперативного управления.


Традиционная модель оперативного управления создана для воплощения интересов производителя. Ее главными вдохновителями были Фредерик Тейлор и научный менеджмент. Мультидивизиональная структура (или М-форма) справилась с внешними сложностями за счет распределения операций каждого производственного участка, региона или технологий по отдельным подразделениям, которые подчинены единой финансовой дисциплине. Связующей нитью всей модели является контроль. Миссия утверждается высшим руководством, переводится в стратегический план специалистами по планированию и спускается вниз по иерархической лестнице линейным менеджерам, которые на основе стратегического плана готовят собственные планы и бюджеты. После согласования все, что требуется, это придерживаться плана. Головной офис не любит неожиданностей. Наверх постоянно поступают отчеты, и если руководство видит, что показатели отходят от запланированных, они немедленно корректируются.

Эта модель быстро привела к росту производительности, но разделение труда «дегуманизировало» работу. Так или иначе эту проблему пытались решить, но сама модель по сути своей направлена против, а не на человека. Дуглас Мак-Грегор утверждал в 1960-х, что большинство менеджеров тяготеют к Теории X (предполагая худшее в человеке) и чаще всего получают негативный результат, тогда как самые продвинутые руководители используют Теорию Y (видят в человеке только хорошее), которая приносит хорошие результаты и позволяет людям расти и развиваться. Большинство из его идей были поняты неправильно или проигнорированы, но он надеялся, что придет время, когда ради выживания организациям придется коренным образом поменять философию лидерства. И вот этот момент настал. Рабочие больше не являются «неавтоматизированной» частью рабочего процесса, как это было в промышленную эпоху. Сейчас они — «работники умственного труда» (или специалисты). Как предсказал 10 лет назад Питер Друкер, они должны привести к информационной эпохе. Новое управление должно быть проницательным и совершенно не похожим на традиционные модели управления и менеджмента в модели оперативного управления.

Меняющиеся условия.


Традиционная модель хорошо работала, когда условия на рынке были стабильны, конкуренты известны и их действия предсказуемы, решения принимали несколько человек, цены отражали себестоимость, стратегии и жизненный цикл продукта были длительными, у покупателей был ограниченный выбор, а собственники осуществляли в основном контрольные функции. Но этих условий больше нет. Для принятия решений нужно больше людей, скорость инноваций растет, цены отражают ситуацию на рынке, покупатели непостоянны, а акционеры более требовательны. Чтобы более эффективно конкурировать в информационной экономике, компании должны трансформировать свои централизованные функциональные иерархии в относительно независимые подразделения, ответственные за приток клиентов. Им следует уйти от стереотипов бюджетирования и планирования и заинтересовать своих сотрудников построением новой платформы для стабильного развития.

Преграды для изменений.


Хотя многие руководители хотят, чтобы их компании были более адаптивными (и, следовательно, более самостоятельными), не многие знают, как обратить управленческую риторику в реальность. Хотя они говорят об оперативном реагировании, передаче полномочий, инновациях, функциональном преимуществе, нацеленности на клиентов и акционерной стоимости, существующие процессы управления (например, цели, планы, показатели и вознаграждения) слишком часто остаются в прошлом. Принятые стратегии не позволяют быстро реагировать, жесткие структуры мешают менеджерам, которые стремятся решать новые задачи, бюрократия душит инновации, устоявшиеся функции подрывают меж-функциональные процессы, акцент на производственных целях работает против программ лояльности, а краткосрочные контракты не поддерживают долгосрочную рентабельность. Миллионы, которые тратятся ежегодно на ре-инжиниринг, командообразование, корпоративные системы, CRM, ценностно-ориентированное управление и систему сбалансированных показателей, не могут решить эту проблему. На самом деле, большинство этих инициатив не справляются по той же причине — они поддерживают риторику, но терпят неудачу, сталкиваясь лицом к лицу с несгибаемыми методами централизованного принятия решений и «фиксированными производственными показателями».

Модель передачи полномочий.


Модель передачи полномочий (или отказ от бюджетирования) разработана для преодоления этих барьеров и создания гибкой и адаптивной организации. В отличие от модели оперативного управления, модель передачи лидерства работает на, а не против человеческой природы (Теория Y Мак-Грегора). Она удобна для интеллектуальной организации постиндустриального общества, она поддерживает факторы успеха, с которыми столкнется в условиях высокой конкуренции, а также согласуется с кибернетикой и теорией систем — самой практичной наукой для менеджеров. 12 принципов дают менеджерам мощную эмпирическую базу для оценки положения компании сегодня и перехода на альтернативную модель управления.


Принципы модели передачи полномочий.


Принципы управления:
  • Покупатели. Направьте всеобщее внимание на работу с покупателями, а не на иерархическую модель отношений.
  • Организация. Создайте сеть из небольших групп, наделенных полномочиями, а не централизованные департаменты.
  • Ответственность. Позвольте каждому думать и действовать как руководитель, а не просто следовать «плану».
  • Независимость. Дайте рабочим группам свободу и возможность работать, не пытайтесь ими управлять.
  • Ценности. Осуществляйте управление на основе прозрачных ценностей, целей и ограничений, а не прописанных процедур и бюджета.
  • Прозрачность. Внедряйте систему открытости информации для всех уровней управления, не пытайтесь ограничить ее иерархически.
Принципы процессов:

  • Цели. Обозначьте в качестве цели долгосрочное развитие, не устанавливайте фиксированные производственные показатели.
  • Поощрения. Поощряйте успех каждого, опираясь на производительность, а не на соответствие установленным целям.
  • Планирование. Сделайте планирование постоянным и содержательным процессом, а не ежегодным спусканием плана сверху.
  • Контроль. Контроль должен строиться на относительных показателях и тенденциях, а не на отклонениях от плана.

Комментарии (0)

Добавить комментарий